问：张教员您好，IPD若何在中幼企业生根抽芽？

答：IPD是经营产品的一种模式，是治理公司的方式。IBM的郭士纳说过：”每幼我都要熟悉IPD！我是说以来我们要用这套流程来经营公司。“所以从这个角度来讲IPD是公司级的BPR，它是一场革命！

你这个问题其实是刷新治理的的问题。刷新通常也叫革命，刷新从来都是九死毕生，从古代的商鞅、王安石变法到近代的百日维新、新民共和，都是败多成少。IPD刷新也一样，在业界IPD刷新的成功率不到50%，也就是说每两家就有一家失败（这和照拂的执行水平有很大关系）。

所以要想将IPD在公司生根抽芽，仅仅有美好的欲望是不能的，还得讲求方式步骤。凭据自己给多家企业执行IPD治理刷新经验（老张不装，这些经验有成功经验，也有我早期的血泪史和酸楚史）从IPD要想得到成功必要从以下四方面着手：

1、结构框架

结构框架相当于战场上的排兵布阵，这样一讲你可知其沉要性。要想IPD流程可能生根抽芽，首先这套流程得是良好的种子，我不知这样讲你明显不明显，也就是说可能执行的前提是这套流程可执行。我见过有好多征询照拂把华为那套IPD流程稍加批改便强加企业身上，单方面强调“先僵化、再优化”，最后真的把企业给“僵化“了——既失去了幼公司的矫捷，也没有大公司的规范运作，成天扯皮，不亦乐乎！请各位看官把稳：治理最沉要的就是天堑！所以成立适合自己公司的IPD流程，组织架构就变得至关沉要。

2、人力资源框架

你设想下：你的大阵布好了，但里面尽是些马夫、伙夫，偶然有个大侠一转身还绊一个大跟头，请问还怎么打胜仗？IPD强调授权，强调让听见炮火的人做决策，而没有相应的人才，你便无法达成这个指标。中国企业奉行IPD普遍的人力资源短板是：产品经理、PDT经理、各部门代表、PQA等

3、机造框架

前面讲过刷新是九死毕生的，好的机造框架是关键。若何组建和建设刷新团队？若何对老板进行汇报？若何让老板相识并支持刷新？若何让老板依照新的流程来运作？若何处置否决刷新或者消极刷新的有功之臣？若何使用刷新的步骤论对刷新进行治理？

4、文化框架

若是你仅仅把刷新理解成宣传、标语的话，那就Too young， too na?ve。一旦你把刷新文化氛围营造好了，强烈否决的守旧派会默默脱离，骑墙的中央派假装积极也会变得积极，积极支持刷新的人会变得更积极，公司的刷新氛围就形成了一种很强的势能，兵法云：君子善假于势，有了东风你不仅能借到箭，并且还能够火烧连营！你何愁刷新不成功呢？

若何营造刷新的氛围是一个很大的话题，如JohnP.Kotter刷新八部曲，一把手文化，团康活动，会务运作，典型楷模等等，