随着国内企业研发意识和水平的提升，以客户为中心进行产品设计已经成为了国内企业的共识，尤其是对于奉行IPD之后的企业， 由于IPD的主题思想就是基于市场进行产品创新

？烧馔灯鹄慈菀鬃銎鹄茨，好多号称执行IPD的企业，往往是“基于市场的创新”成为一句空言，市场代表不能有效的承担起责任来或者游离于项目组之表。

产品开发依然是竞品导向，尝试室导向，看竞争敌手什么卖的好，自己就做什么，美其名曰是追随战术，但由于不足对客户的理解，底子追随不上，成天疲于奔命但成效有限。若何真正以客户为中心进行产品设计

？若何在公司里成立以客户为中心的思想

？

当然对市场人员进行赋能，这很沉要，但问题的关键并不在这里，好多企业，他们的市场人员参与了好多的培训，但依然不能以客户为中心进行产品创新。

那么为什么在现代企业，治理者要执行以客户为中心的思想那么难题呢

？

《发现利润区》的作者斯莱沃斯基总结了两条原因：

1.治理层，尤其是那种从业功夫20年或功夫更长的资深高层治理人员，他们往往深受“以产品为中心”的思想左右，在这种理想的指引下，他们重要关注的是若何改进产品质量、提高市场占有率以及增长交易收入。他们从前之所以可能成功成为高管，是由于他们这套思想畅行无阻。

2.斯莱沃斯基以为“以产品为中心”的思想之所以在企业难以成型，是由于企业成功之后的一些后遗症。企业初期由于“以产品为中心”才成长起来，不然它就会失败，就会死掉。但是当一个企业成长起来后，它的沉心会产生转移——它慢慢脱离客户，会关注企业自身。企业越大，其沉心离客户越远，越向自身倾斜。最终企业沉心会齐全转移到企业自身。此时企业会全身心关注企业内部，好比无休无止的会议，内部预算，内部资源整合，以及内部治理，因而也越发难以执行以客户为中心的思想。

企业的沉心

总结一下就是：“由于‘以产品为中心’发展起来”——“发展起来后其沉心离客户越来越远，关注自身越来越多，一个典型的景象就是会议和汇报越来越多”——“不再关注客户，离客户越来越远，客户也离企业越来越远，企业消亡”。

这是企业经营的宿命，经营者一不把稳，企业就会走上这条宿命。

2013年凡客从顶峰跌下来的时辰，凡客老板陈年反思路：“2011年，凡客最热烈时，公司里有一万三千多人，光总裁级的辅导就有三四十位，凡客却步步陷入；。

此刻回顾起来，公司越热烈，烧钱混日子的人越多。凡客已经造订年销售额100亿的指标，倒推必要扩张几多品类、几多SKU（库存量单元），必要有几多人去承担这样的业务量。依照一幼我管七幼我的准则，公司就要有几十位副总、两三百位总监。

  “那时，我自己也大醉在这种热烈中，把所有精力都放在怎么治理这一万多人，却不知路公司真正要治理的应该是价值。”

任正非深深懂得企业经营的这一宿命，所以20多年来一向在华为内部各类场所高喊“以客户为中心”，若是你把任正非20多年的演讲稿汇集一下的话，你就会发现这20多年这位老者一向反复的讲一件事件——“以客户为中心”。

在一次内部民主生涯会上，任老板问我们各人：“你们说说，谁是你们的老板啊。”我们内心想：这不是废话吗，我们老板不是你嘛。等我们说出了答案，任正非说：“你们搞错了，我不是你们的老板。你们的工资不是我发的，而是客户发的，只有客户掏钱买了j9国际站备用设备，才会有钱给你们发工资，发奖金。所以说客户才是你们的老板。在家我们靠父母，父母给我们钱，但是客户不是j9国际站备用父母，和我们没有血缘关系，凭什么给钱我们

？只有我们解决了客户的问题，给客户带来价值，客户才愿意把钱夹打开，拿钱给我们。”

正是对客户的这种敬畏，这位老者告诫华为人说：“这20多年的我思虑的一向是失败，对成功视而不见。”倒剽位老者感触华为离客户越来越远的时辰，请人大教授给华为做《华为根基法》，以便把华为成功的文化传布传承。有一句话是这样写的：为客户服务是华为存在理由。任正非看完之后把这句话给改了：为客户服务是华为存在的唯一理由。这对于人大教授而言是难以理解的，由于教科书上写的是企业要为股东、客户、员工、社会创造价值，怎么对客户服务成了企业存在的唯一理由呢

？

任正非可不仅仅是说说而已，几年前摩根士丹利首席经济学家斯蒂芬?罗奇曾携带机构投资团队接见华为总部，任正非只派了掌管研发的常务副总裁费敏接待。过后，罗奇绝望地说：“他回绝的但是一个3万亿美元的团队。”对此，任正非回应称“他罗奇又不是客户，我为什么要见他

？若是是客户的话，最幼的我城市见。我是卖设备的，就要找到买设备的人……”

据我的导师讲，原先华为幼的时辰，只有一辆车子，晚上任老板陪客户吃完饭，往往让这辆车送客户，而自己步行回去。

任正非先生是彼得德鲁克的拥趸。早在1978，彼得德鲁克先生在《治理者的实际》里，曾振聋发聩的说，企业存在的主张是创造并且保留顾客。一个企业只有做到创造并保留顾客，才可能生计下来才可能盈利，才可能有钱给股东和员工发股金和工资。

2000年，华为年销售额达220亿元，利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位时，任正非写了《华为的冬天》，劈脸盖脸第一句话就是：“公司所有员工是否思考过，若是有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办

？”在获得汗青最好成就时，大谈；褪О，有人以为这是任正非为IT业敲响的警钟，也有人说任正非是“作秀”，还有人猜测是华为在为人事改观造作舆论。过后证明这些都不是，而是任正非看到企业的沉心已经到了第二阶段，已经产生了偏移——“由关注客户到关注自身”。

在这篇文章里，任正非接着说“我们公司的太平功夫太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是j9国际站备用苦难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。并且我相信，这一天肯定会到来。面对这样的将来，我们怎么处置，我们是不是思虑过。我们好多员工盲目高慢，盲目乐观，若是想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。”

同时，不不仅在文化意识层面及流程机造层面。2001年，任正非引进了以客户需要为中心产品经营步骤论——IPD（集成产品开发），它的主题思想就是：将公司各个部门的力量形成合力，以市场为中心进行产品创新。

但是好多公司学IPD，往往是学其“形”，而非学其“神”，整了一大堆流程、模板、表单，但是却不去洞察市场。好多企业学IPD往往是叶公好龙，相对于做自己熟悉和喜欢的事件——产品实现，即新产品开发，企业底子没有破解客户需要变动趋向的欲望，在征询中发现：一部吩祗业是不愿意在这边投入预算和资源，还有一部吩祗业是不愿意进行纷繁复杂、深刻详细的调查。他们往往聘用一家市场调查公司去做，在调查中客户会被问及一些问题（固定选项），而后调研公司将客户的答案汇总，而后再将客户的需要进行分类，从而揭示出客户“真实”的偏好。这样的调查提不出中肯的问题，也无法深刻问题的性质。相比之下，“以客户为中心”的思想会急客户之所急，而不是只凭市场调查一面之词。以客户为中心会花更多的功夫与客户互换，而不是专一阅读市场调查汇报，这样的直接互换会让企业，从客户的角度获取对客户问题的第一手资料。而要想从冗长的市场调查汇报相识问题，则难题的多。要相识客户的需要和偏好， 我们就不能只坐在办公室里。 

斯莱沃斯基以为：我们必要的所有信息都能够在市场里找到。他以为一个企业的高层功夫分配决定着这家企业的“以市场为中心”产品文化，也决定企衣符润增长，同时也会极大的挫伤竞争敌手。

一家大型原资料供给商（通用电气公司的竞争敌手）的一位高管已经对比他的公司和通用电气的功夫铺排：

例如， 20世纪90年代中期与福特公司进行交涉时， 韦尔奇直接与福特公司首席执行官亚历克斯· 特罗特曼面谈， 他为福特公司提供了一系列产品和工艺技术方面的解决规划， 为福特节俭了资金， 并且加强了它的获利能力。 为了显示通用电气援手福特的诚意， 韦尔奇来到福特公司的出产车间并且与装配线上的工人直接进行互换。 他问这些工人是否喜欢通用电气的某些产品和服务， 通用电气若何能力做得更好， 以及他可以为福特公司做些什么等问题。 韦尔奇将听到的定见和建议十足纪录了下来。当他返回通用电气的时辰，他召集掌管与福特公司联系的所有治理人员一路发展会商。 韦尔奇要求他们立刻造订出纠正谬误做法的规划， 他们立刻照做。 了局若何呢

？ 通用 电气与福特签定了供货合同。 并且， 福特公司以为通用电气提供的解决规划极度有效， 因而，通用电气成为福特公司欧洲业务的重要供给商。

企业经营往往是上行，下效，存乎中，杰克韦尔奇亲自深刻客户一线，因而在通用电气真正成立起以客户为中心的文化。（插一句题表话，我想这也是为什么六西格玛可能通用阐扬威力，其他公司并阐扬不出有效的力量的原因。如同此刻的IPD）

通过关注客户，阿兰.乔治.雷富礼扭转了宝洁公司的运作模式。雷富礼在与人交谈和开会的时辰，总是开宗明义地问：“你的指标顾客是谁

？顾客必要什么

？你对顾客相识几多

？你的顾客想要的履历到底是什么

？顾客感触此刻的产品少了什么

？”而在进行具体工作的时辰雷富礼常；嵛剩骸澳愣苑制绨蹇榈墓丝拖嗍都付

？不只是地理地位的相识，还有生理上的相识

？我们知不知路他们此刻没有得到满足的最大需要是什么

？他们此刻最不中意的部门是什么

？”更沉要的是，雷富礼总是在寻找超过本能的问题。他不会问“我们要怎么援手j9国际站备用顾客算帐地板和厕所”，而是问“我们要怎么能力让顾客在周六早上休息”。他发现，后一种问题远比前一种问题可能形成丰硕的见解，从而挖掘出新的可能性，最终开发出新的产品和服务，让消费者想要“买”来做家务。

综上，要想真正成立“以客户为中心”的思想，高层就要从自我做起，检验自己经营如果以及工作模式，查抄自己的思想模式是否还停顿在从前；纪录自己的功夫开销，看看自己有几多功夫在企业内，几多功夫在企业表，是真正想成立客户为中心的思想还是叶公好龙。中国古语云：上有所好，下必甚焉。楚王好细腰，宫中三千佳丽不吃饭。

以市场为导向，成立以客户为中心的思想，从高层做起。