在给企业做IPD领导的时辰，时时有企业问：原先职能部门既管“人”又管“事 ”，此刻执行IPD，产品开发项目由PDT进行治理，那么职能部门具体做什么工作？PDT这种沉量级团队的运作会不会减弱了职能部门的影响力？

这个问题在华为奉行IPD的初期，好多职能部门也有过猜疑。

事实上，职能部门在IPD的执行与决策中都占据着关键的职位，但是角色产生了变动。就像在乐队的演奏中，每幼我都有自己的角色，若是鼓手演奏的声音比其他人大，鼓手想节造整个音乐（即便鼓手的技术不够，或者自己感触很壮大），但是整个音乐已经不和谐了，已经被粉碎了。 

在IPD中，职能部门表演着极度沉要的角色，以团队的大局进走运作也很沉要。若是没有自身优良的壮大的职能部门，IPD也无法阐扬自己的作用。 职能部门在很多方面都阐扬着沉要的作用，如对本部门员工技术的造就进行治理，造订职能部门战术，向PDT和IPMT做出并推广承诺，将性子能部门与其他部门及公司结合起来，加强性子能部门对承诺的执行。

现实上，j9国际站备用征询在实际中发现，业界好多进建华为奉行IPD的公司，并没有达到华为那样的成效，其中很沉要的一个原因就是职能部门的能力线没有成立起来。

那么职能部门在IPD中阐扬的具体作用和职责是什么呢？笔者在华为公司的时辰，公司是这样界说职能部门团队的：

职能部门团队关注于职能部门业务水平的提升。职能部门是所有职能部门资源的责任人，他们必须发展职能部门的竞争能力，分配拥有所需技术的资源来兑现IPMT的承诺，并治理PDT代表的职业发展。

职能部门团队的职责对于一个成功的PDT团队运作和壮大的矩阵环境是极度沉要的：

  1.造就人才

• 造就与职能部门使命有关的技术技术，并确保PDT代表充分相识职能部门的战术和打算；

• 造就执行IPD流程的技术；

• 训练参与PDT的团队技术，教会他们获得最佳全面业务解决规划的步骤；

• 造就职业化技术，如辅导和交涉技术；

• 认可使所代表的职能部门和PDT都受益的有效的、平衡的贡献； 

• 提供培训，领导和在职培训，铺排一时的职能部门内部和/或职能部门之间的工作，来拓宽视野；

• 在职业成长和发展方面提供征询领导；

  2.为PDT候选人提供机遇

• 通过在会议上讲话，积极参与专业协会和进行技术互换等方式提高职业化水平并做出并实现承诺。具体蕴含：

• 具体相识PDT的角色和职责，设置IPD流程的楷模；

• 授权PDT代表代表职能部门作出决策；

• 造订和优化职能部门流程；

• 确定，造就和获得可能加快提升职能部门业务能力和水平的，拥有竞争优势的使能能力和技术。

  3.造订持续提升竞争力必须的职能部门战术

• 造订跨产品线的战术并确保其执行，给公司带来竞争优势。例如：市场战术，定价战术，共用器件战术，技术战术，采购供给商选择战术，等等。

• 确保职能部门的重要人员参加了战术的造订。

  4.与其它职能部门和公司的联系

• 与产品线跨部门团队和出格工作组等成立联系，利用经理在职能部门的技术，确保他们地点部门与华为造订和执行的跨部门战术之间的联系。