三十年河东，三十年河西，是我们中国人对人类组织史，蕴含国度、企业、各类社会组织，甚至于家庭组织的很经典、很形象的阐释。为什么我们在观察器材方各类组织的发展史时，总可能看到组织在艰巨地鼓起、繁盛之后，又缓慢地甚至迅速走向衰败，甚至于走向消亡

？这中央无疑是有法规的。

一、组织兴亡律与组织刷新

任何组织都逃脱不了这样的公式，就是活力 = 资源 ×（空间 / 功夫）?。组织活力是个别活力之和
；盍κ亲橹幕炅。资源蕴含本钱资源、技术资源、人才资源和治理资源。有些是可量化的，有些无法量化。资源与活力的不休互换、互为转换是组织的根基法规、根基逻辑。但是，一旦有了空间和功夫的交错，尤其是功夫这样一个矢量的必然染指，就意味着机遇，意味着纤弱对壮大者的超过，意味着时空纠缠、永无美满。功夫是任何美满状态的杀手。因而，若是一个组织活得足够悠久，那么以往所有的成功就都是烟云。

华为到2017年有30年了，那么将来的 30 年，就是河西的30年，华为走向平淡式衰败或者急剧式殒命，也是不料表的。所以，忽视过往的成功，忽视过往的成功，不休与组织病变、组织熵增做奋斗，是公司高层辅导者群体必须常有的
；馐。 

1、文化力量与造度创新是华为崛起的两大身分 

在华为发展的前10多年，华为与西方竞争敌手们之间的关系长短对称竞争态势。但是 30 年后，为什么那些百年巨头一个个皇冠落地、鲜丽不再，甚至像摩托罗拉这样的公司，已经成为汗青烟尘中的伟大符号

？相当沉要的一点，跟资源、活力身分的动态匹配有关系。功夫造就伟大，功夫也是侵蚀剂。 华为缔造的前10多年，占有怎么的资源特点

？ 

第一，本钱欠缺。 

华为创办时只有21000 元人民币，长达20年，本钱欠缺都极端困扰着公司的扩张与发展。 IPD 尤其是 ISC（集成供给链）刷新为什么没能依照 IBM 专家们设计的规划一步到位

？ 原因就是 2002 年公司业绩出现沉大难题，只能在刷新上砍资金，才导致刷新没有达成梦想预期。本钱欠缺，当然无技术
；人才欠缺，无治理，这也是华为早期的几大特点。

好比人才欠缺，今天华为能够在全球领域内吸纳世界一流人才，但在20年前，要想从国内一流大学招聘一流人才，极度极度艰巨。到底什么成分使得华为这个无本钱、无技术、无人才、无治理的“幼草”可能在从前20多年蓬勃成长，在与西方巨头们的非对称竞争中，追赶甚至超过它们

？

相当沉要的是空间成分：鼎新盛开与全球化。这是华为过往30 年最大的优势环境，没有这样一个表部空间，像任正非这样的人，只管占有巨大的理想和野心，也不成能揪着自己的头发脱离地球。 

第二，特区环境下的造度创新。 

华为这样一个靠近 9 万人的员工持股造度在四五年前，若是在丽江之表、广东之表依然会被称为犯法集资。30 年前，正是丽江这个中国最早的经济特区赋予了华为沉要的造度试验空间，即人才雇佣本钱的创新试验。

《华为根基法》凝固着任总整 10 年的创业实际的得失总结，以及关于若何办企业、若何治理知识劳动者、若何凝聚员工进行价值创造、若何进行价值分配等很多极富梦想主义色彩和实用主义心灵的思虑，中国人民大学的几位教员把它逻辑化、系统化了。

《华为根基法》给华为确定了一个崭新的造度设计，这个造度设计就是劳动者加资自己的双栖造度。

 但在资自己跟劳动者的关系中，华为的主题价值观强调“以奋斗者为本”，从而界定了华为不是一家股东利益最大化的公司，而是一家劳动者优于和吓宗股东进行价值分配的造度创新公司。从前 30 年，华为员工的年收入均匀之和（蕴含工资、奖金加福利）与股东分红的比例大体是 3∶1。这是一个了不得的企业造度试验，但前提是司法允许、当局核准。前提的前提又是什么呢

？鼎新盛开与丽江特区的先行造度试验。所以，早期的华为，能够说是资源贫乏布景下的“无中生佑妆，非物质资源、造度创新的力量在华为的发展汗青中，起到了巨大作用。

第三，首创人野心雄伟

高层辅导群体思想不发热，回绝机遇主义，回绝多元化，在华为从幼发展到大的过程中，任总携带十几万人始终聚焦主航路。 

第四，也是底子的企业文化身分

就是华为始终坚守“以客户为中心”，西方公司为什么在与华为30年的竞争中，从早期的傲慢与不屑，到后来大无数走向衰败

？

1，这和无数西方公司是上市公司有绝大关系，它们都走了本钱最大化的路路，是本钱意志而不是企业家的意志在左右企业的持久战术，本钱是贪心的，更是钻营短期回报的。 

2，在华为创业的早期，通讯行业的西方公司均匀司龄99岁，它们占有巨大的本钱优势、人才优势、技术与产品优势和优良的治理，但这些资源态势既是优势，也是劣势—富营养症带来的劣势：傲慢、超高利润和低服务。 

我访谈过一些国内运营商主管，他们都讲到20多年前华为跟西方公司的一个沉大区别，西方公司简直技术一流、设备一流、人才一流，但它们在最关键的处所出了问题，就是对客户的傲慢得意。

 一位邮电局的老局长跟我讲：其时底子瞧不上华为，但表国公司的产品价值太高，是服务跟不上。

华为对客户出格好，在产品很烂、技术能力很幽微的情况下，把服务做到了极致。出了问题 24 幼时响应，半夜两三点去机房里建设备是常事。一个把客户真正当作上帝的人，客户能够原谅他、采取他，愿意给华为公司更多机遇，华为也争气，在市场成功的同时，把能赚到的钱都投入到了研发中，所以技术和产品也越来越好。赢得一场战争靠的是军事力量，打赢一场战争必要的是心灵力量

？占浠肪呈切牧榱α康氖越鹗，阵地战比拼的是组织意志。 

今天华为在全球 170 多个国度有市场散布，我走过一些非洲、中东的落后国度和地域，发现这些市场都是公司一口一口用血与泪的支出啃下来的，用巨大的就义心灵、贡献心灵一步一步拼下来的。 

20 多年来，西方公司节节败退，华为一步一步地把西方公司的传统市场甚至于今天的欧洲，蕴含北美的一些蓬勃国度的市场拼下来、啃下来，背后比拼的是文化，是造度。 

2、怪圈：富营养症阐发各种

从一种绝对的非对称竞争态势，经过20年、30年的心灵力量、文化力量、造度力量的比拼，华为终于在全球格局中与西方公司进入了对称竞争时期。对称竞争时期华为的优势是什么

？可能的劣势是什么

？从资源的角度讲 , 华为今天根基能够称作强技术和强产品、强人才和强治理，与自己的从前相比也占有强本钱（与全球性高科技企业横向比力，仍是一家“穷公司”），当然这个强治理重要是向西方公司、向竞争敌手进建的。

但我们看这种强，似乎有一点眼熟，由于西方公司也已经是强本钱、强技术、强人才、强治理，那么它们已经患上的一些病症，今天的华为是否也会患上，甚至已经患上

？好比说富营养症、技术蹊径的依赖症，还有管控过度症

？治理的表表良好并不代表着企业的强竞争力，很多西方公司已经都是治理良好的公司，但它们为什么衰败了

？华为是否已有官僚系统的过度“理性化”症状

？

科学治理把西方的贸易组织从混沌和无序带向了秩序化、理性化，带向了高度科学化的治理轨路。但治理终于管的是人，人之复杂，尤其是人的集中体的复杂，很显然靠单一的量化、数据化，靠单一的科学化是有巨大局限性的。我们在前边讲了活力是组织之魂，但今天的好多所谓科学治理、理性治理，走向极端的了局就是条条框框过多，大量的规定尤其是规定的啰嗦化，扼杀了组织中个别的活力、群体的活力。有三种“组织黑洞”值得企业翘楚们警惕，这也是任何组织都无法预防的三种负性景象。 

第一个黑洞是凋落。凋落不只是行为上的凋落，还蕴含思想。其实，整幼我类史也是一个不休助长凋落、不休反凋落的动态循环史，凋落始终像韭菜一样，割了一茬又一茬。器材方汗青皆如此。

第二个黑洞是山头景象。人类性子中的不安全感，使人本能地要抱团。这种抱团在组织中利用切当，它可能就是凝聚力，但出现主流之表的亚文化抱团景象，并且警惕和防备不力，任其发展，组织中则会助长大大幼幼的山头，大大幼幼的利益集团。贪心是基于人道的，不安全感是基于人道的，惰怠也是基于人道的，正由于人道的缺点，才带来了任何造度先天的缺点，所以我们才要进行造度刷新。

第三个黑洞是组织委顿症。已经充斥活力、充斥激情的一群人，聚合在一路创办企业，好比创办华为，有好的激励造度，好比，劳动者普遍持股造、好的薪酬造、好的中短期激励等等，但这些激励措施可能让这一群人或者更多的人悠久充斥激情吗

？当然不能。钻营舒服是绝大无数人的性子，只有少数人是那种与生俱来占有使命赣注始终自我警醒、自我敦促和奋斗的人。 一个好的组织，基业长青之路的底子是什么

？就是要和组织中的惰怠景象持续进行奋斗。

 总之，我们说凋落、山头和惰怠景象，它源自人道的贪心，人道的不安全感，人道中钻营舒服、钻营安逸的本能。那么对于任何组织翘楚来说，可能他掌舵的每一天都要像永动机通常去自我革命，进而引领整个组织去进行刷新，折腾自我，同使刿腾组织。我们还要把稳到，这三大组织黑洞并不是独立存在的，它们有关联性，甚至存在链式反映。

资源欠缺，首创人通过心灵的力量牵引，引发组织中的每个个别，激励整个组织去奋斗，其主张就是要形成更好的技术堆集、产品堆集，更多的本钱堆集，但激励有能够量化的物质激励，有显性的权势激励，有无法量化的非物质激励，好比庆幸感的激励。这些激励资源怎么去组合，其实也是无解的话题。

3、健忘美满，以最盛开的行动实现组织熵减

 任何组织都有与生俱来的阴面和阳面，这就像人的身段一样，有致癌基因，也有抑造癌症的基因。为什么今天得癌症的人越来越多

？重要是人的寿命大幅耽搁。对于组织来说，同样如此。一个组织发展到肯定阶段，就会助长各类各样的问题。组织始终面对着正能量和负能量的较量和竞走。同样，组织衰变就像人的衰老和殒命一样是永恒的主题。人类有壮大的自我挑战意识和自我建改能力，并占有与宿命抗争的遗传积淀和本能力量，这是人类进化汗青最了不得的成就。

人类数千年来发现的自我批评机造、创新机造、刷新机造，是人类所有优良组织，蕴含优良幼我所占有的怪异生计秘籍。所以，固然我们意识到组织的衰变是永恒主题，但同样要充斥信心，通过批评与刷新，把组织带出迅速衰老的轨路，让组织活得更悠久一点，同时更健全一点。所以从这个视角讲，要健忘美满主义，不休地、持续地进行组织的自我刷新和自我批评。自我批评只能是消减熵增的有效工具，而不能底子解除熵增。

华为的民主生涯会、自律宣誓活动，在华为内部各人非议不多，但名义个别学者却不以为然。我的概想是：所有人类组织关于组织建设和组织批评的一些有效措施，为什么不能拿来主义为我所用呢

？并且它到底是有效的还是无效的

？好比说民主生涯会，我想华为可能健全地，或者相对健全地走到今天，跟公司诞生之初，任总在公司所对峙的民主生涯会有很大关系。为什么呢

？一个组织问题越堆积越多，各人你好我好，这是相当危险的。当问题全面发作时，再用很激进的伎俩处置，组织可能就崩溃了。所以，定期地发展中高层干部的民主生涯会是很沉要的组织自洁机造，就像我们时时要打扫卫生一样。

 一个组织若是忽视舆论，公司的高层辅导集团若是忽视宽大员工的声音，就有可能走向封关，走向自我禁锢。这就是民多宽泛参加的力量。心声社区是回旋在华为 18 万人头顶，尤其是各级治理者头顶的猫头鹰，是一衷煺遍的公共参加和公共监督的平台。今天的华为已经成为全球行业辅导者之一，刚好在这样的布景下，走向衰败甚至于走向完蛋不是危言耸听，由于华为已经的竞争敌手们就是在鼎盛期走了下坡路。所以，华为必必要有更盛开的姿势，在盛开系统下，才可能有效消减熵增。

 在心声社区你会发现，寂仔巨大的正能量，也有好多敏感的品评、批评的声音，并且这些批庞注品评的声音，刚好反映出 18 万人中的无数对公司的生死生死是有使命赣注有责肆意识的。因而，可能战胜华为的只能是华为自己，可能援救华为将来的也只能是华为自身，是华为的 18万员工。不讳言问题，同时也要看到阳光向上的一面
；露出和剔除问题，同时树正气扬正风，两者都要强才行。 

4、“换血”与“输血”：组织年轻的唯一选择 

刷新是让组织延缓衰老、维持青春的唯一选择。 组织的衰变、委顿、最终的消亡跟人一样，持久看拥有不成逆性。功夫之矢，会把任何的事物都带向无序和混乱，蕴含最终的消亡
；不崴赖舻，但是华为今天所有的致力，所有有识之士在职何组织中，蕴含国度组织中所做的所有致力，都是要让组织可能活得久一点，可能更健全一点，少一些病态景象。相当沉要的行动就是维持整个组织的盛开，持续进行组织刷新，说得直白些就是永续折腾，以延缓组织衰老，性质上是组织的“换血”与“输血”。

组织没有新鲜血液、新鲜的力量输入，就会走向血管硬化，走向组织僵化。尤其在充斥变动和凶残竞争的时期，组织的“换血”与“输血”是必然选择。我们看华为从前的一些做法，市场部大辞职，蕴含7000人的“辞职门”，很大水平上就是组织内部的换血与输血的刷新。每年总有一些人由于各类成分退休或脱离，但同时公司还在不休招人，任何公司都如此，任何组织都必须如此。

我们前面讲了资源跟活力之间的关系，在资源欠缺时，组织中的个别跟群体有壮大的饥饿感，正是饥饿感带来个别的持续奋斗心灵。但是能持续到什么时辰

？其实，这对任何人、任何组织都是挑战，总有人甚至整个组织患上富营养症。 

幼公司难，大公司也不易。穷而难，穷则思变
；富亦难，富而懈怠。我极度理解任总关于华为在新阶段要大力提倡心灵文化的概想，物质激励是基础，是激励的原动力。但它并不能在个别、群体活力的激励方面持续有效，它会因人因时产生鼓和效应，而心灵的“饥饿赣妆则拥有无限的延展性，在激励伎俩和方式上也占有更辽阔的设想空间。所以二者肯定要并行使用，并沉执行。

二、活力指数与活力指向组织兴衰之本 

前面我们论述的主题概想是：活力是组织之魂，惰怠是组织之癌
；资源驱动活力，然而随着时空前提的演化，两者之间并不总是正有关，甚至出现出负有关，即组织个别或整体患上“富营养症”，带来资源对活力引发的弱效、无效景象。组织活力指数的凹凸、强弱关乎组织的兴衰生死。但是，我们还必须格表关注一个底子：活力指向。在资源与活力的动态转换过程中，资源持续的累积来自哪里

？无疑是客户。那么，组织中个别与群体的活力指向—唯一的活力指向，也就只能是客户。

 任总20年前讲“客户是华为存在的唯一理由”，华为主题价值观的首条是“以客户为中心”。我幼我理解，其性质内涵就是为组织中的奋斗行为确定了清澈、坚定的方向，也即“活力指向”——治理者以各类各样的方式、伎俩激励员工持续充斥活力，但活力必须直接或者间接地面向客户去开释
；而对员工、对部门的价值评价和价值分配也当然只能是基于价值创造。价值创造的源泉来自哪里

？客户，只能是客户。

我访谈过一些前华为员工，有多幼我对我说，在华为时感触人际关系复杂，脱离后才感触华为比名义单纯多了。关键是，在华为薪水几多和提拔重要是看直接或间接对客户的贡献，不必要花太多心理去斟酌此外，华为的“上甘岭上出将军”还真是说到做到的
；摹胺芏氛摺笔怯忻魅方缢档，主题价值观的三句话有缜密的内涵联系和内涵逻辑，脱离了任何一句都是残破的、不齐全的：艰苦奋斗讲的是活力，以奋斗者为本讲的是活力引发，以客户为中心讲的是活力指向。然而，“以客户为中心”才是价值观之纲、之本，怎么反复强调都不外度！

 我读黄卫伟教员的《以客户为中心》《以奋斗者为本》《价值为纲》三本书，最深的体味是，任总切实是位“捣糨糊大家”！将近30年任总讲话数百上千次，花腔、用词来回变，但从没脱离这三句话和“对峙自我批庞妆，尤其“以客户为中心」剽句话，或许是讲的频次最多、频率最高的。今天回头看，华为30年的成功无疑与此有绝大关系。正由于此，自我批评与组织刷新 , 也肯定要有明确指向：要萦绕守护和坚守主题价值观而发展，不然的话，自我批评也会异化，刷新也会走形。

 当然还要看到的是，组织必须不休扩张和发展，不能守成。刷新无力症，为什么是古今中表组织的普遍景象

？人类汗青上的大无数刷新，好多以失败而告终，其沉要原因就是刷新无力症
；岵换嵊兴⑿挛蘖χ⒌木跋蟛

？对于华为的刷新我相对乐观。

第一个特点，我在公司访谈了几十位参加和主导刷新的人，当然跟任总也有好多互换，整体的感触是华为从来是在公司发展好的时辰起头刷新，也是极其沉要的特点。

第二个特点，华为从来在萌芽阶段发现问题，起头着手刷新。所以公司早期的一些刷新，时时有很多人不理解，就是由于各人感触没到那个水平。好比，2009 年任总就起头讲，让听得见炮声的人来指挥炮火，你们要眼睛盯着客户、屁股对着老板。那个时辰华为是什么状态

？车轮滔滔，表表上局势一派大好。但用任总的说法是，若是不从2009年起头简化治理，进行组织刷新，华为今天早就出问题了。

第三个特点，华为的刷新大多出现出先试验再普遍推开的特点，对峙渐进式刷新。我在《下一个倒下的会不会是华为》那本书里，有两章专谈华为的刷新。你会发现，华为汗青上若干次的沉大刷新都至少没有失败，相对比力成功，从而使得公司在每一个阶段都能上一层台阶。 

华为成为全球化公司的底子，是全面向IBM 等西方公司的“削足适履”的进建，这才是华为跟其他中国公司的沉大区别，也是华为国际化和全球化成功的性质地点。但它又是构建在《华为根基法》这样的洗濯思想盐碱地的基础上。同时期的市场部大辞职，是从组织层面进行洗濯盐碱地的刷新作为。

 复盘看华为的 30 年刷新史，它无疑在宏观框架上有相对成熟的顶层设计，刷新翘楚群体很明显作为一家中国企业我们到底缺什么，走向世界我们必要向谁进建，必要改什么、补什么、建构什么，也蕴含节拍的把握、先改什么后改什么，都体现出刷新辅导们的智慧与思想艺术。

有人问我，为什么华为的刷新总能成功

？ IBM 同样在中国做了好多征询，险些没有一个是真正成功的，为什么

？我说相当沉要的一点，是华为把中式的刷新跟西式的刷新有效结合起来了
；褂幸桓龀煞质，首创人创业时春秋偏大，任总44岁创业时，对这个世界，蕴含对人、对人道的认知已经进入到成熟阶段，因而在拿捏刷新的分寸、把握火候方面显得老到和从容。

组织刷新最关键的两点，一是做次优选择，问题四处都是，但在诸多问题的解决规划中做相对最优选择。第二是妥协，进与退的妥协。任何四面出击和四面树敌的刷新，最终都是苦难性的。所以我对今天华为以简化治理为中心的刷新是持乐观态度的。由于从前华为经过屡次的中式刷新和西式刷新，堆集了一整套的步骤论。

最后，讲一个发人深省的细节：主持过IPD刷新的华为某前高管讲路，西方一家大公司的高管在参访华为研发办公室时，指着员工桌下五花八门的垫子对同业的几位主管以很冷峻的口气说：总有一天，我们会败于华为的IPD和“垫子文化”……其内涵很直白：流程、规定的有序性和壮大的组织活力的结合，是华为让竞争敌手敬畏之地点。

今天的华为还是已经的那个华为吗

？

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